Manifesto pela simplicidade na tecnologia e nas empresas

Escrevo sobre simplicidade na tecnologia da informação. Sim é uma opinião pessoal e visão de mercado. O seu negócio online também precisa evoluir.

Parece estranho juntar tecnologia e inúmeras definições com a simplicidade. Mais especificamente pelo fato que, além de todas as enormes barreiras econômicas, organizacionais e educacionais, a adoção da tecnologia da informação passa por uma etapa de transição de gerações.

Nesta fase de profundas mudanças tecnológicas com prováveis impactos radicais na forma de condução dos negócios, grande parte daqueles que têm poder explícito nas empresas – gerentes, diretores e presidentes ainda não absorveu de forma completa, como parte do gene cultural, o benefício verdadeiro do uso do computador e da informatização. O rechaço à tecnologia é compreensível e aceitável, visto a rapidez com que os processos informatizados se instalaram em nossas vidas.

Se falarmos das grandes empresas, é claro que essas barreiras são atenuadas. Afinal são as mesmas que impulsionam a evolução das ferramentas tecnológicas. No início dos anos 70 tivemos o avanço dos sistemas de Inventory Control (controle estatístico dos estoques), nos anos 80 surgiu o Material Requirement Planning (MRP) e o Manufacturing Resources Planning (MRP II). Finalmente surge a era do ERP, o conhecido Enterprise Resource Planning, no início da década de 90.

Hoje, teoricamente com a empresa já internamente eficiente, esbanjando alta produtividade – tanto quanto seus diretos concorrentes –, existe a premência de ser eficaz com relação ao mercado, ganhando competitividade dia a dia, antecipando o desejo de seus clientes e atendendo-os com processos e competências únicas.

Daí o CRM, o BI, os portais, o B2B, o B2C e tantas outras siglas em produção. E se a casa já está arrumada, vamos também para a rua, levar a tecnologia para os vendedores, para quem está nos serviços de campo. Ferramentas de mobile business, como os celulares e todos os dispositivos portáteis, notebooks, conectados à base por comunicação celular, já são quase uma realidade possível no Brasil.

Aliada imprescindível

Mas quando falamos de empresas médias e pequenas a realidade é bastante diferente. Trata-se de um contingente enorme de pessoas físico-jurídicas, cujo papel econômico deverá se tornar cada vez mais relevante. Ainda mais em uma economia que deve aumentar o trabalho e não o emprego, através da terceirização, da especialização e das iniciativas próprias de um crescente número de profissionais sem oportunidades no mercado tradicional de trabalho. Assim, é inconcebível imaginar o desenvolvimento eficaz do comércio e de todas as suas relações sem que a informatização seja vista como uma aliada imprescindível.

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Evolução do seu negócio

Sem o peso dos enormes sistemas legados e livre das amarras impostas pelos conceitos clássicos do processamento – e não do uso da informação – como fonte de geração de riqueza, as pequenas e médias empresas poderão transformar a informatização num vetor poderoso de transformação dos seus negócios, poderão ser unidades altamente inteligentes em antecipar necessidades de mercado, leves do ponto de vista de ativos não produtivos e extraordinariamente competitivas pela disposição, agilidade e adaptabilidade às mudanças constantes.

Isso será possível pelo compartilhamento de informações, pela associação de processos e através do comprometimento econômico da cadeia produtiva. Essa situação, no entanto, só ocorrerá quando os benefícios produzidos pelos meios eletrônicos forem desenvolvidos, percebidos e implantados como forma efetiva de simplificação extrema dos processos intra e interempresariais e de forma abrangente.

Além da questão da inclusão digital, que efetivamente produz uma barreira real à simplificação preconizada e adoção generalizada, os provedores de hard, soft e process-ware têm que trazer a complexidade para si e não transferi-la para o cliente. O pequeno ou microempresário, dono da “maior e melhor” padaria do bairro, por exemplo, terceiriza seu processo contábil, sua comunicação visual, mas nem imagina como a tecnologia da informação pode ajudá-lo a incrementar suas vendas.

Ele não tem tempo para criar uma estratégia focada em ampliar mais o seu negócio; este que se confunde com sua vida pessoal em tempo e espaço, nem sequer lhe permite desenvolver um maior conhecimento de seu negócio, ou seja, a possibilidade de conhecer cada um de seus clientes e deles extrair o máximo de informação para melhor atendê-los. A tecnologia, para este empresário, pára no check-out.

A riqueza de informações e, por consequência, todas as ações que poderiam ser desenvolvidas a partir delas, tanto com relação aos fornecedores como com relação a seus compradores, são jogadas ao léu, desperdiçadas por puro desconhecimento e pela complexidade.

Se nós, deste lado do balcão, continuarmos a produzir soluções extremamente complicadas de implementar e operar, elas serão sempre caras. Talvez caríssimas pelos benefícios oferecidos; a sociedade, que deveria ganhar muito com a diminuição de erros, redução de custos e com o aumento de velocidade dos processos, ressente-se pelo uso da tecnologia da informação de forma distante e quase irresponsável. Precisamos mostrar o objetivo final das soluções. Agregar simplificação ao trabalho de quem usa.

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As próximas gerações, geneticamente mais ajustadas aos benefícios da interatividade eletrônica, terão razão na constatação do tempo perdido desta primeira geração de dinossauros de TI, com seus enormes corpos, resultando em enormes perdas de energia e alta competitividade por recursos escassos — na realidade abundantes —, além de mínima capacidade de cooperação.

O poder da informação unilateral, com o pressuposto de tirar vantagem competitiva, não é a realidade mais provável para uma economia conectada. O bloqueio fundamental ao processo de cooperação passa pela atávica e secular disputa entre fornecedores e compradores. O aumento das margens de lucro sempre se impôs à maximização do potencial de gerar e manter permanentemente clientes comuns. Esta sim é a maior fonte de riqueza numa comunidade interconectada.

Regras estabelecidas

A cooperação evolui para a colaboração, mas para isso é necessário uma linguagem comum, regras claras e acordos pré-estabelecidos. É preciso também abertura suficiente para que se entenda a necessidade do lado oposto e suas características, além da troca de informações.

Por exemplo, quando desejamos comprar um imóvel, procuramos levantar todas as informações possíveis, para nos resguardarmos de qualquer problema. Ao fornecermos, de maneira clara e objetiva, os requisitos necessários, o vendedor ganha em tempo e produtividade. O comprador, por sua vez, obtém as informações desejadas, analisa os pontos positivos e negativos, e conclui o negócio de forma mais rápida e segura.

O aumento expressivo da produtividade — resultante do ganho de tempo e redução dos custos por transação — é o principal resultado da colaboração eletrônica, e que se dá sempre precedida por regras estabelecidas e linguagem unificada, acordada entre os envolvidos. Parece difícil, mas não é. A necessidade de simplificação e entrega da tecnologia “embalada” para quem pode e deve usufruir dela resultará inevitavelmente em produtividade e competitividade, otimizando energia e investimentos.

Não é isso o que queremos e precisamos, como indivíduos, empresas e sociedade?

Agora vou abordar outra questão dentro do mesmo assunto.

Qual o valor da tecnologia na sua empresa?

Em 1858, o jornal new york times previu que o telégrafo iria acabar com a intolerância. Em 1999, um professor do MIT alegou que a internet iria dar fim ao nacionalismo. Ambas afirmações foram realizadas no auge das expectativas sobre uma nova tecnologia. Em ambos os casos, a bolha explodiu, levando a um pessimismo exagerado, seguido por um realismo pragmático.

Em março de 2001, Michael Porter, professor de Harvard, esculpiu o epitáfio da revolução da internet afirmando que ela “enfraquece a lucratividade dos setores sem fornecer vantagens exclusivas”. Desde meados de 2000, a valorização das ações de tecnologia no mercado Nasdaq acumulou uma queda de 70%. Em 2002, provavelmente vivenciaremos o primeiro ano nas últimas duas décadas a haver queda significativa de investimentos corporativos em TI.

Após cinco anos de investimentos em computadores, software e redes de comunicação, muitas corporações botaram o pé no freio em novos investimentos e tiraram TI da pauta de decisões estratégicas do CEO da companhia. Acredito não ser o momento para deixar de pensar estrategicamente em TI.

Agora mais que nunca, as empresas devem pensar em como usar a TI para aumentar sua vantagem competitiva. Fazê-lo não necessariamente significa aumentar o orçamento de investimento em tecnologia. Significa entender profundamente o que há por trás do boom da TI e como isto vai afetar sua empresa.

A revolução da TI é a quarta, e talvez maior transformação que experimentamos nos últimos 200 anos. A primeira foi em 1780-1840 com o começo da Revolução Industrial graças à invenção da máquina à vapor. Em 1840-1890 vivenciamos a revolução do transporte com o surgimento da ferrovia. A terceira transformação foi 1890-1950 com a massificação da eletricidade e automóveis. Hoje estamos no fenômeno da revolução da TI, que sem dúvida terá um impacto em nossas empresas maior do que as últimas três transformações.

Os pulmões da revolução da TI baseiam-se em três componentes:

(1) dramático aumento na capacidade de processadores a baixo custo, massificando o uso do PC

(2) rápida queda nos custos de comunicação que permitem que 200 milhões de computadores estejam juntos em uma grande rede em nível mundial (a internet)

(3) aumento exponencial no valor desta grande rede à medida que mais pessoas se somam a ela. Este último conceito, conhecido na literatura de estratégia como network effect, é talvez o mais poderoso e o menos entendido

Nada ilustra melhor o potencial da criação de grandes redes do que o comércio eletrônico entre empresas (B2B). Empresas de software (Ariba, Freemarkets, CommerceOne nos EUA, e Mercado Eletrônico no Brasil) começam em 1995 a criar grandes mercados eletrônicos onde milhares de empresas se encontrariam para comprar e vender tudo, a preços muito mais competitivos e com diminuição dramática dos custos no processo de compras.

Esta visão, programada para acontecer em curto prazo, foi transformada violentamente ao sair do papel e enfrentar a realidade do dia-a-dia. A adoção de novos clientes, a compreensão dos benefícios gerados e a implementação das diversas plataformas ocorreu em prazo bem maior do que o previsto nos business plans. Em alguns casos, maior do que algumas empresas de tecnologia puderam suportar.

Após o choque, os projetos de e-marketplaces sobreviventes foram reposicionados, obrigando seus clientes a fazer a lição de casa primeiro (descobriu-se, afinal, que a TI por si, sem a revisão profunda de processos, é inútil). Este cenário impulsionou os marketplaces a procurar experiência em processos. Ao mesmo tempo começam a surgir exemplos de empresas que tomaram uma visão clara do potencial do B2B e começam a ver o impacto na última linha do demonstrativo de resultados.

Estamos entrando em uma nova fase de realismo pragmático sobre o impacto da revolução de TI na estratégia das empresas, optando pelo uso de suas características inerentes: baixos custos de comunicação/armazenagem de informação, de maneira instantânea, de qualquer lugar.

Assim, em um ano marcado por incertezas, as empresas brasileiras precisam decidir como desejam atacar a revolução da TI. Objetivamente, a TI pode auxiliar sua empresa de duas maneiras:

Otimização de custos

Permitindo a troca de informações instantaneamente e melhorias de produtividade ao longo da cadeia. Como a internet utiliza padrões abertos, as empresas não precisam investir muito para obter ganhos. Ambev e Souza Cruz, sócias no Agrega e no C-Portal (conexão eletrônica com seus distribuidores), assim como o Governo Federal com ComprasNet (licitações eletrônicas), são exemplos nacionais de como investimentos modestos em TI já estão obtendo ganhos no bottom-line.

O Agrega surgiu à partir da visão de Strategic Sourcing aplicada à aquisição de serviços e materiais indiretos. Ou seja, do planejamento e desenvolvimento de uma estratégia de fornecimento, com ênfase na redução de custos e na geração de inteligência no processo de compras. Neste modelo, a TI exerce um papel estratégico na agilização da geração de transações de compra, bem como na redução dos custos operacionais. A experiência do Agrega tem demonstrado que cerca de 35% dos itens de compra nas grandes empresas enquadram-se na categoria de serviços e materiais indiretos, provando que itens de baixo valor não são insignificantes do ponto de vista da gestão de suprimentos, devido ao grande custo operacional envolvido na requisição, aprovação e controle de processos.

Reforçar o Posicionamento Estratégico

Permitindo a criação de diferenciação e obtenção de maiores receitas/aumento das barreiras de mudança. O internet banking do Itaú, o InvestNews da Gazeta Mercantil e o conteúdo exclusivo do UOL são serviços pagos, geradores de valor para seus clientes, alavancados em TI.

As empresas não têm escolha a não ser usar a TI para a otimização de custos. Podem adiar o início (como as Casas Bahia), podem investir pesadamente a fim de conseguir o first mover advantage e pagar a “curva de aprendizado” (como o Amélia do Pão de Açúcar), ou podem fazer apenas o correto (Ambev). Não fazer nada não é uma escolha – estar atrasado significa competir com uma desvantagem em custo, o que a longo prazo leva à extinção.

Utilizar a TI para posicionamento estratégico significa realizar escolhas bem mais difíceis. Para cada 10 reais gastos, 9 reais serão perdidos. Verdadeiras inovações em modelos de negócio são raras. Desenvolver aplicações para a internet é relativamente barato, o que auxilia a manter os custos baixos. Desenvolver um novo serviço, que os clientes estarão dispostos a pagar, é indescritivelmente difícil. Não existem respostas fáceis neste ponto, porém posso dizer que obter retornos de capital acima da média envolve riscos. Você apenas necessita decidir seu apetite para o risco e então jogar os dados, inteligentemente.

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