Tecnologia de resultado – Será que existe?

A fé move moinhos e os orçamentos de tecnologia das grandes empresas ao redor do mundo.

Se há tanto esforço com investimentos em tecnologia da informação, qual é então o impacto dessa “gastança” no desempenho das empresas? O que esperar destes recursos? Como usar as ferramentas de TI de forma inteligente para reduzir custos, melhorar processos logísticos, aumentar vendas e ganhar produtividade jogando o velho e bom futebol arte brasileiro, mas atingindo resultados?

Em primeiro lugar, saiba que projetos tecnológicos falham e a culpa não é necessariamente da tecnologia em si, mas de vários fatores, que vão de más implementações à falta de aderência à cultura da corporação. Segundo: há sim uma relação entre o investimento em TI e o aumento de produtividade, embora não exista uma função que faça a correlação entre a quantidade gasta e o retorno obtido. Terceiro: não adianta só investir dinheiro em equipamentos e software, é preciso também melhorar os processos ou até mesmo mudar a forma de fazer negócios para que os resultados comecem a aparecer. Em resumo, como em um time de futebol, não basta ter os melhores jogadores, é necessário tática, técnica e organização no gramado para ganhar a partida.

É o que mostra uma pesquisa do MIT (Massachusetts Institute of Technology) com 1.167 grandes empresas de 41 segmentos de mercado nos EUA. A combinação entre investimentos em tecnologia e uma nova estrutura organizacional é a receita para a produtividade. “As empresas estão apoiadas em processos tecnológicos”, afirma Alberto Luiz Albertin, coordenador da área de negócios da era digital da EAESP-FGV.

BUSINESS STANDARD foi buscar cinco exemplos de empresas brasileiras que conseguiram com que a tecnologia fosse aliada, e não a vilã, no crescimento de seus negócios. A Shell colabora com um eficiente processo logístico. A sexagenária CSN é um dos principais casos de produtividade industrial no Brasil. A Sul América dá a receita para reduzir custos. E Americanas.com subverteu o mercado e aumentou as vendas. Ah, esquecemos de citar a melhoria de processos. Bem, se em qualquer um dos casos a velha maneira de fazer negócios não fosse alterada, as cinco companhias desta reportagem estariam automatizando suas ineficiências.

O ataque é a melhor defesa

Como ganhar espaço num mercado em crise e com competidores estabelecidos há anos, como a Varig, TAM e Vasp? O setor aéreo é considerado pelos analistas como de alta competição e com várias barreiras de entrada. Mas estes entraves foram superados pela caçula do segmento: a Gol Linhas Aéreas.

Em 18 meses de operação, a companhia, de acordo com dados do Departamento de Aviação Civil (DAC), conquistou o terceiro lugar no ranking das empresas aéreas, atrás apenas da TAM e Varig. A tecnologia foi fundamental”, admite Wilson Maciel Ramos, vice-presidente de gestão e TI da Gol.

A trajetória da Gol lembra a de times como o São Caetano, de São Paulo, ou o Brasiliense, do Distrito Federal, equipes jovens que rapidamente alcançaram destaque nacional. A organização tática aliada a decisões tecnológicas são o suporte para o sucesso. Primeiro, a companhia aérea apostou em uma solução que eliminava o papel na venda das passagens. Chamado de e-tíquete, o cliente faz a reserva e só precisa da sua carteira de identidade para embarcar na aeronave. Além dos custos relacionados com a emissão, este processo reduz o número de pessoas envolvidas no embarque. Na média do setor aéreo, são pelo menos dez pessoas. Na Gol, quem checa as informações e autoriza o embarque é polivalente, pois também pode vender o bilhete.

A implantação do sistema de tíquete eletrônico trouxe mais vantagens. A companhia aérea pode controlar online não só a quantidade de bilhetes vendidos por destino, mas também, em tempo real, a posição do caixa. Assim quando um avião decola, a Gol sabe quanto ele faturou e se foi rentável ou não.

Não bastasse esses fatores, a Gol apostou, ao contrário das demais, na venda de bilhetes pela internet na época.

Começou a voar em janeiro de 2001 – a Gol fechou seu primeiro exercício com um prejuízo de 5,4 milhões de reais e uma receita líquida de 230 milhões de reais. Tudo dentro do plano de negócios. O que poderia ser uma barreira, transformou-se em uma vantagem.

Quem não faz, leva

Entregar o combustível no prazo estabelecido ao menor custo e dentro de normas de segurança é um dos desafios da Shell. E não é uma tarefa das mais simples. A empresa tem mais de 4 mil clientes, entre revendedores e postos. São mais de 900 caminhões espalhados em todos os Estados brasileiros, que rodam milhões de quilômetros por ano, realizam mais de 18 mil viagens e fazem cerca de 28 mil entregas por mês.

“O produto correto, na hora certa e ao preço adequado é o que o cliente mais deseja atualmente”, afirmou Adriano Dalbem, gerente de logística da Shell. É uma velha máxima do futebol: quem não faz, leva. No caso da distribuidora de combustível, se não entrega, pode perder o cliente.

tecnologia como ter mais resultado
Como usar a tecnologia e ter mais resultado

Dois projetos antigos foram fundamentais para preparar a companhia para os dias atuais. O primeiro foi a instalação de um sistema de gestão (ERP), que organizou as informações internamente. O segundo foram os programas de tomada de decisão, que colhem informações sobre vendas e indicadores logísticos.

O que a Shell conseguiu foi ajustar o processo logístico. Com posse da solicitação de compra, a companhia faz, ao longo do dia, as rotas da frota de caminhões. Com os sistemas de tomada de decisão, a empresa consegue enxergar os gargalos e as ineficiências e planejar melhor a entrega do combustível, bem como cumprir as metas estabelecidas com cada cliente individualmente.

Só com isso, o cumprimento do prazo de entrega, que atingia 88% dos casos saltou. A redução de custos, ao longo dos dois últimos anos, o que inclui desde rotas mais adequadas até a eliminação das ineficiências. Agora, a companhia parte para seu mais ambicioso projeto na parte de logística: a reposição automática dos estoques do cliente.

É um projeto que está sendo chamado internamente de Transparência Total e está em fase final de testes. Existem dois componentes fundamentais. Com base em um sistema que prevê a demanda do cliente, utilizando modelos estatísticos e matemáticos conjugados com séries históricas de consumo, é possível saber quando um ponto de venda precisará repor seu estoque de combustível. Os caminhões que fazem a entrega passam a ser equipados com o sistema de localização por satélite GPS, que permitiu à Shell monitorar o veículo desde o momento em que deixa a sua base até o descarregamento do produto. “total visibilidade da cadeia de suprimentos”.

A Shell terceiriza toda sua frota, mas paga como se a utilizasse durante as 24 horas do dia. Se um caminhão estiver parado, a empresa está perdendo dinheiro.

Em time que está ganhando, não se mexe

Os ferros retorcidos da velha economia bem podiam ser representados pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). De símbolo da industrialização brasileira à imagem recorrente da ineficiência do Estado, a empresa foi privatizada em 1993, em uma venda, como todas as demais, polêmica. Neste período, conseguiu se recuperar, modernizou os altos fornos e investiu pesado na tecnologia da informação para melhorar seus processos e conseguir índices de produtividade crescentes, colocando-a de novo como um marco. Dessa vez, das privatizações bem-sucedidas.

O índice de produtividade cresceu 136% de 1993 até 2000, passando de 296 toneladas anuais por cada empregado para 701. Houve, é claro, uma redução da força de trabalho de 15 mil, antes de deixar de ser estatal, para os atuais 9.100 trabalhadores.

Qual a parcela da tecnologia neste item?

É difícil quantificar, mas com certeza ela está aí representada”, afirma Marcos Pelaez, gerente-geral de informática da CSN.

CSN gastou mais de 54 milhões de dólares em tecnologia. O mais importante, na visão do executivo, foi a implementação de um software de gestão empresarial (ERP) da desenvolvedora alemã SAP, aliado a sistemas especialistas que planejam e gerenciam a produção da siderúrgica, projeto chamado pelos profissionais da CSN de modelo integrado dos negócios. Ele controla desde a entrada de um pedido, passando pela sua produção, previsão de entrega até a saída da fábrica.

É fácil? Os sistemas de gestão empresarial foram moda na década de 90, considerados uma panacéia para resolver a ineficiência organizacional. Mas custavam uma fábula de dinheiro e tinham processos de instalação caros e demorados. A estimativa dos analistas era que para cada dólar investido no software, as empresas gastariam outros três em consultoria. A CSN, por exemplo, instalou o programa em duas fases. A primeira do início de 1998 a maio de 1999 e a segunda de agosto de 1999 a julho de 2001.

Mas qual a relação de automatizar rotinas internas e fabril com a produtividade dos altos fornos da siderúrgica?

Tudo.

Ajustando-se internamente, a CSN conseguiu planejar melhor sua produção, controlar os estoques intermediários e reduzir os seus custos com a revisão de quase todos os processos. “Se implantássemos um sistema como este e os processos não fossem revistos, estaríamos jogando dinheiro fora”, declara Pelaez.

Os sistemas também ajudaram a CSN a reduzir seus ciclos de produção, melhorando o processo produtivo. Quanto? Esse é um dado guardado em segredo pelos executivos da Companhia Siderúrgica Nacional. A conclusão é óbvia: a empresa está produzindo a mesma quantidade em menos tempo. “A nossa cozinha está pronta, agora vamos servir o cliente”, adianta Pelaez.

Esquema tático: três zagueiros

Para uma empresa que vende seguros, o setor de compras não faz parte do negócio principal, nem influência estratégias para ganhar mercado. Mas é ajustando processos nesta área que muito dinheiro pode ser economizado. A Sul América Seguros, por exemplo, gasta anualmente 18 milhões de reais em formulários, materiais de expedientes, suprimentos de informática e brindes. O catálogo da empresa tem mais de 1.200 itens cadastrados.

A partir de 2000, a seguradora passou a fazer suas compras online por meio do Mercado Eletrônico, uma das mais antigas empresas deste segmento. Hoje, todas as aquisições, com exceção de carros, são realizadas por meio do catálogo do e-marketplace. “Conseguimos uma redução de 7% comparativamente com o modelo tradicional”, afirma José Alberto Pineda, diretor de administração da Sul América. Em números: 1,3 milhão de reais por ano.

Para obter estes resultados, a Sul América tomou algumas medidas pontuais. Primeiro, centralizou todas as aquisições na matriz do Rio de Janeiro. Com isso, quando coloca uma cotação no Mercado Eletrônico trabalha com volumes altos, o que proporciona descontos maiores. Mesmo nos casos em que o fornecedor é exclusivo, a compra é feita pelo meio eletrônico. “É um padrão”, diz Pineda. “É um processo bastante eficaz que retira os vícios da aquisição.”

Se há ganhos imediatos com a redução dos preços (pois os fornecedores se digladiam para oferecer a melhor proposta), existem outros ocultos, mas importantes. O número de pessoas que estavam dedicadas ao processo de compra foi reduzido em 30% e o tempo médio entre a realização do pedido e a entrega, que era de sete dias, caiu para três. “Este é um modelo irreversível”, assegura.

Um estudo da AT Kearney sobre as práticas de compra eletrônica com 147 empresas mundiais de 22 setores mostrou que as companhias que usam este meio para transformar sua gestão de suprimentos conseguem economias até 13 vezes maiores que os investimentos que fizeram em tecnologia, implementação e gestão de mudanças.

As empresas que optaram pelo que a AT Kearney chamou de gestão eletrônica de suprimentos obtiveram redução de custos de até 10% ao usar ferramentas eletrônicas para apoiar programas de sourcing estratégico, tempos de ciclo 41% menores usando e-catalógos e pedidos feitos pelo usuário final e um quadro de funcionários em gestão de suprimentos até 10% inferior, eliminando ou automatizando funções de menor valor agregado.

Caixinha de surpresas

A receita de Jeff Bezos, o CEO e fundador da Amazon.com, era simples: grow fast (cresça rápido). Mas até mesmo o homem mais influente do comércio eletrônico mundial foi obrigado, por pressão dos investidores de Wall Street, a deixar de lado a rápida expansão em razão da lucratividade na época.

A Americanas.com conseguiu crescer rápido e gerando rentabilidade. No começo de 2002, ao apresentar seus resultados à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) surpreendeu o mercado com um EBITDA (lucro antes de computados gastos com impostos e juros) positivo de 400 mil reais no último trimestre de 2001.

Alguns detalhes importantes. Ao longo de 2001, mesmo no auge da quebradeira de empresas de internet, a Americanas.com não demitiu nenhum funcionário e, ao mesmo tempo, conseguiu diminuir suas despesas operacionais em 44% com um crescimento de 220% do faturamento bruto, que aumentou de 25,2 milhões de reais em 2000 para 80,8 milhões de reais, transformando-a na maior loja virtual brasileira. No primeiro trimestre do ano, a receita cresceu 135%.

Mágica? Não, renegociação de muitos contratos com fornecedores, corte de custos em áreas que não afetariam as vendas, como marketing, e tecnologia, muita tecnologia. Quer um exemplo? Hoje, apesar de contar com um espaço próprio do Centro de Distribuição das Lojas Americanas, a Americanas.com desenvolveu um sistema no qual se conecta diretamente com os fabricantes de eletroeletrônicos e informática e tem a posição exata da quantidade do item em estoque. Com isso, reduz seus custos com inventário.

Na época os CDs era um dos itens mais vendidos pela varejista, mas a comercialização de produtos eletroeletrônicos e de informática, apesar de unitariamente menor, já representava na época 70% do faturamento da Americanas.com. Uma das grandes artes do varejo é comprar na exata medida da demanda. Com esse sistema, o inventário da Americanas.com é o do fornecedor.

O investimento em tecnologia, mesmo com a crise econômica e de internet, manteve-se em 5 milhões de reais em 2000 e 2001. Ao contrário de comprar soluções prontas, a Americanas.com optou por desenvolver a maioria delas internamente. Dá trabalho? Sim, mas permite que sejam feitas sob medida para a empresa, o que ajuda no processo de promoções. “Hoje, a nossa imaginação é o limite”, afirma German Quiroga, diretor de marketing e tecnologia da empresa.

A equipe de vendas tem liberdade para criar promoções relâmpagos e fazer os filtros necessários para atingir alvos específicos. Por exemplo, pessoas que compram com freqüência e usam um determinado cartão de crédito. Foi mais barato e, segundo Quiroga, trouxe mais resultados. O que não significa que a Americanas.com não trabalhe com parceiros. Claro que sim.

Deixe um comentário