Você sabe matemática? O seu negócio depende disso

A maioria odeia as análises de retorno sobre investimento, conhecidas como ROI (return over investment). Em geral, são apenas números montados para justificar um projeto”.

No período de pandemia é cada vez mais necessário calcular qualquer valor.

O seu negócio online ou offline depende das contas

O sangue de Morelli ferveu alguns anos atrás quando o grupo de compras quis automatizar os métodos de aquisição com um novo software. Consultores tinham recomendado o pacote baseando-se em um relatório de pesquisa que dizia que as empresas poderiam economizar 80 dólares em cada transação ao automatizá-la.

Considerando-se que a Star-Kist tinha centenas de transações de compras diferentes, soou um ROI muito bom. Com a ajuda dos consultores, o pessoal do setor documentou todas estas transações de compra diferentes e multiplicou cada uma por 80 dólares para calcular o retorno sobre investimento para o projeto. Foi o primeiro erro. Em seguida, o relatório foi enviado a Morelli. Segundo e último erro.

Morelli ainda fica irritado quando pensa nisso. “A falsa precisão é criada através da realização de muito trabalho e da coleta de muitos detalhes quando as premissas fundamental falham”, diz. “Vai saber de onde os consultores tiraram aqueles 80 dólares. Tudo o que sei é que não eram nossos números.”

Lixo entra, lixo sai

Relatórios de ROI lindos baseados em previsões de benefícios falsas, freqüentemente, passam pelo processo de aprovação de grandes empresas. Os números são tão maravilhosamente impressionantes ou difíceis de entender, que ninguém se dá ao trabalho de questioná-los. As empresas lançam grandes projetos de software, como de implantação de sistemas de gestão (ERP) ou de atendimento ao cliente (CRM), que podem custar facilmente 50 milhões de dólares cada um em uma grande empresa, com uma impressão totalmente falsa de que o projeto vai compensar.

No boom do fim dos anos 90, quando os problemas do bug do milênio e a internet deram um empurrão frenético em cada proposta de projeto de software, as imperfeições da análise de retorno sobre investimento tradicional não apareceram. Mas, nos difíceis tempos atuais, elas estão de volta. E fica claro que o processo se quebrou.

A ruptura se mostra mais claramente no início, na fase de investigação dos benefícios. Os ganhos previstos – economias em hardware e manutenção, aumentos de produtividade e reduções de pessoal – são tudo em ROI. Apresente números ruins sobre vantagens em qualquer fórmula matemática respeitada e sua proposta pode parecer impressionante, mas o resultado será lixo.

Como descobriu o pessoal de compras de Morelli, ficou mais difícil prever os benefícios dos novos projetos de software, que cobrem partes do negócio cada vez maiores, tornando-se mais complicado quantificar e rastrear as vantagens. Complexidades de instalação, rebeliões de usuários, custos de manutenção e taxas de consultoria engolem os ganhos “fáceis” que você poderia esperar de um novo sistema.

Para justificar projetos de software, atualmente, fabricantes e consultores estão promovendo os benefícios de produtividade de seu software. Grandes pacotes como ERP e CRM se destinam a mudar o modo de as pessoas trabalharem, torná-las mais eficientes e produtivas. Isso impõe um grande desafio para os encarregados de descobrir os benefícios destes projetos. Para conhecer o verdadeiro ROI de um processo de compra automatizado, a equipe de Morelli deveria gastar horas entrevistando pessoas sobre o modo como executam o trabalho, desenvolver um novo processo automatizado para realizá-lo e subtrair a diferença de custo.

Para obter um valor real a ser aceito, a equipe deveria tomar decisões difíceis ao longo do caminho, envolvendo corte e realocação de funcionários e reorganização do departamento. Em resumo, muito trabalho antes mesmo de iniciar um projeto.

Para complicar mais as coisas, a maior parte do pessoal de finanças ainda despreza estes benefícios de produtividade e processo rotulando-os de leves e irrelevantes para os resultados financeiros da organização. Mas as empresas terão que começar a acreditar – e empenhar-se – neste trabalho árduo de determinar os ganhos de produtividade, porque ele é uma peça cada vez mais importante da análise de retorno.

Em uma pesquisa exclusiva realizada recentemente pela revista Darwin com CEOs de uma ampla gama de empresas, o aumento de produtividade foi citado como sendo, disparado, o fator mais importante (87%), à frente do item satisfação do cliente, para determinar se o valor proporcionado pela tecnologia da informação estava compensando plenamente o dinheiro gasto.

Para lidar com o trabalho complexo de calcular o retorno sobre investimento e impedir que os custos de empreendê-lo fujam ao controle, as empresas precisam desenvolver uma metodologia que possa ser utilizada em toda a organização. Atualmente, 85% das empresas, em uma pesquisa do Meta Group, dizem que adotam algum processo para realizar análise, mas somente 12% dos entrevistados calculam o ROI para todos os projetos de software. Mesmo entre os que calculam, poucos desenvolveram um método consistente, tornando-se virtualmente impossível comparar propostas ou rastrear ganhos durante e após os projetos, para ver realmente se estão obtendo o retorno previsto, segundo Howard Rubin, vice-presidente executivo e pesquisador do Meta Group.

Eis algumas dicas para a criação de um processo de calcular o retorno sobre investimento novo, reutilizável e preciso, da perspectiva de pessoas que já fizeram.

Crie uma lista de métricas de negócio estratégicas que possam ser aplicadas para todos os projetos de software.

Quais são os benefícios estratégicos mais importantes que a empresa gosta de ver em troca do dinheiro investido? Se você apresentar uma lista pequena, como esta da Intel, fabricante de chips, ela dará uma orientação crucial para os esforços de análise de retorno de investimento em toda a empresa, de acordo com Gary Anderson, diretor de aplicações de vendas e marketing da Intel.

• Melhoria da eficiência operacional – Será que a aplicação vai reduzir o número de funcionários, aumentar a produtividade ou reduzir a quantidade de software, hardware e pessoal de suporte em tecnologia?
• Aumento da satisfação do cliente – Software que reduz o tempo do ciclo de compra para os clientes da Intel tem lugar de destaque na análise de retorno, porque a companhia acredita que retorno rápido torna os clientes mais felizes.
• Fortalecimento da competitividade no mercado – Será que esta aplicação ajuda os clientes a projetar o uso de chips Intel em seus produtos com mais eficiência, tornando os clientes mais propensos a usá-los?

Una TI e finanças para desenvolver em conjunto uma única metodologia de retorno para a empresa e depois mantenha o pessoal de finanças envolvido.

Durante anos, as discussões de Sean Magee com seus superiores do departamento financeiro sobre projetos de tecnologia da informação estiveram próximos de confrontações. Além de contestar os números, o departamento questionava cada aspecto da metodologia empregada por Magee para chegar até eles.

Um dia, ocorreu a Magee, vice-presidente de serviços de informação da fabricante de copiadoras Lanier International, que, se conseguisse vencer a batalha da metodologia ao menos uma vez, o tempo de todo mundo seria muito mais produtivo. Então, juntou um de seus melhores gerentes de projeto de tecnologia, o diretor de gerenciamento e qualidade de projeto, com o diretor de planejamento financeiro para criar um método padrão de calcular o retorno sobre investimento. “Se você desenvolver a metodologia nos termos do departamento financeiro, você fará com que ele alavanque projetos em vez de você ter que empurrá-los o tempo todo”, diz Magee.

matematica
Sem isso o seu negócio tem prejuízo

A Owens-Corning, fabricante global de material de construção e composto de vidro avançado, dá um passo à frente. Cada projeto de tecnologia conta com uma pessoa de finanças para acompanhar o progresso durante e após o projeto. “A área de TI tem que possuir os números de retorno junto com a comercial”, diz David Johns, vice-presidente sênior da companhia. “Dá mais credibilidade quando a organização controladora, e não eu, diz que vamos economizar 30 milhões de dólares em um projeto.”

Certifique-se de que você tem benefícios auditáveis.

Se você vai anexar à sua análise de retorno sobre investimento o benefício de cortar 20 funcionários, assegure que você possa auditar os resultados. Isso significa entender quanto tempo as pessoas demoram para executar suas funções antes do início do projeto. Também significa inserir o corte de 20 pessoas no orçamento operacional do grupo de compras eletrônicas e incorporar os cortes bem-sucedidos aos bônus de gerentes e outros funcionários da unidade.

Benefícios leves são importantes, mas desconte-os bastante.

“Ainda não conheço nenhum diretor financeiro que tome nota dos benefícios leves, tais como maior satisfação do cliente, aumento da produtividade do trabalhador e da competitividade no mercado, e utilize-os em um cálculo de retorno sobre investimento”, afirma Jay Pieper, vice-presidente de desenvolvimento corporativo da Partners HealthCare System. “É muito difícil registrá-los contabilmente.” Mas não quer dizer que não existam.

É tolice ignorar estes benefícios, alerta Ian Campbell, vice-presidente de pesquisa da Nucleus Research, empresa de pesquisa. “Se todo mundo descontasse os ganhos de produtividade, não teríamos PCs nas nossas mesas. Eles não têm um retorno positivo sem os ganhos de produtividade. E é muito oneroso gerenciá-los em comparação à economia que proporcionam.”

O vice-presidente executivo de recursos humanos do Regions Bank, Michael Head, acha que encontrou um bom equilíbrio. Ele inclui estes benefícios em suas análises de retorno sobre investimento, mas separa-os das vantagens mais facilmente mensuráveis que espera para o projeto.

Compute o desconto de produtividade.

Se você economiza o tempo do gerente com um novo software, mas ele usa este tempo livre para surfar na Web, o que você ganhou? Pouca coisa. O retorno sobre investimento de produtividade do funcionário depende de quão estruturado é o tempo dele.

Se um operário da linha de montagem economiza dez minutos com novo software, você pode aumentar a saída-alvo da linha de montagem para refletir a economia de tempo – um benefício que impacta diretamente os resultados financeiros da empresa. Da mesma forma, se o novo software reduz o tempo que o vendedor gasta com burocracia, você pode aumentar suas cotas de vendas para refletir o tempo economizado.

Se seu cálculo de produtividade depender do pessoal de “colarinho branco”, tome cuidado, avisa Campbell, da Nucleus Research. A Nucleus desconta a economia de produtividade advinda do software em até 80%. Já para operários de fábrica e vendedores, o desconto pode ser de apenas 10% a 20%.

Divida as propostas de software entre as que têm o potencial de retorno e as que são simplesmente o custo de fazer negócio.

Alguns projetos de tecnologia se comparam a consertar buracos no teto da fábrica, ou seja, é preciso executá-los independente do retorno, diz Morelli, da Star-Kist. “Às vezes você tem que tomar a decisão comercial de realizar um projeto de software porque você acredita que é a coisa certa para a empresa”, observa. Com muita freqüência, CEOs e diretores financeiros não aprovam nenhum projeto de TI que não consiga apresentar um retorno positivo. Isso leva a área de tecnologia a inventar números em projetos duvidosos ou, pior ainda, evitar propor investimentos em TI com baixo retorno, mas necessários, como a atualização da rede corporativa.

Certifique-se de que os benefícios do retorno sobre investimento apareçam em etapas.

Uma última regra: se todos os benefícios de retorno sobre o investimento propostos não aparecem até o terceiro ano do projeto, provavelmente não vale a pena realizar o projeto. “Muita coisa pode acontecer em três anos”, observa Pieper. “Se você não tiver alguns benefícios mais cedo, o ROI pode transformar-se em limbo.”

Vantagens que vão aparecendo aos poucos também proporcionam alguns pontos de controle convenientes para avaliar o progresso do projeto. “Mesmo que seja um benefício pequeno, faça-o aparecer em 90 dias”, aconselha Pieper. “Não precisa ser retorno financeiro pesado.”

Nestes tempos difíceis, profissionais de tecnologia e de negócios estão repetindo um mantra responsável: ROI. As empresas estão mais cautelosas quanto a comprar e instalar novo software do que há dez anos. Durante este período, projetos foram totalmente modificados, crescendo o suficiente para causar impacto nos lucros trimestrais e aparecer em todas as páginas do The Wall Street Journal quando fracassam.

Mas o processo de análise de retorno sobre investimento não mudou durante este tempo. Na realidade, definhou e transformou-se em algo mais apropriado para comprar caminhões novos ou alugar novo espaço em fábrica do que para tomar decisões complexas sobre tecnologia.

Uma coisa está clara: se você não cogita ampliar seu atual processo de retorno sobre investimento de tecnologia para torná-lo mais abrangente e preciso, arrisca-se a ter que explicar por que não o fez em um relatório trimestral de lucros mais adiante.

DURO DE ROER

Na época em que os projetos de software eram pequenos e limitados a áreas específicas da empresa, o efeito de um processo de retorno sobre investimento ruim era negligenciável. Agora que podem custar centenas de milhões de dólares e envolver cada faceta das operações de uma empresa, as conseqüências de cálculos falhos podem ser catastróficas.

Nova tecnologia
A internet fez a obsolescência dos aplicativos acontecer mais rápido do que nunca. Cuidado com projetos de tecnologia que não oferecem retorno por um período prolongado.

Fusões e aquisições
Se você tende a crescer através de fusões e aquisições, não aprove projetos com longos períodos de retorno, pois terá que começar de novo antes de terminar.

Custos de treinamento subestimados
Nada arruina o retorno mais depressa do que funcionários que não usam o aplicativo como ele foi projetado para operar porque não o entendem. Certifique-se de que sua equipe de implementação não carregue todo conhecimento sobre o software quando vai embora no fim de um projeto. Você precisa dos “superusuários” que ajudaram a instalar o aplicativo e possam treinar outros a utilizá-lo.

Processos de negócio inacabados
Deixar todo o desenho do processo de negócio para a fase de implementação em vez de empreendê-lo durante o período de análise prejudicará os retornos de produtividade esperados.

Inadequação cultural
Se você tem uma organização burocrática fortemente controlada que não compartilha informação com boa vontade, não espere que seus funcionários vão dar-lhe retorno sobre investimento em software de colaboração como o Lotus Notes.

Benefício do funcionário
O uso de software aumenta na proporção direta de sua capacidade de dar ao funcionário uma vantagem na carreira. Se não houver nenhum componente de benefício pessoal no novo software, os funcionários não vão querer usá-lo, reduzindo o retorno.

BOLA DE CRISTAL

Existe uma maneira de ver se seu novo projeto de software terá um bom retorno sem precisar calcular todos os números. Use este teste.

Escopo
Quanto mais pessoas utilizam o aplicativo, melhor

Complexidade
Software que automatiza trabalho difícil e caro é bom

Importância
Se o trabalho afetado pelo software não for crítico, não terá muito valor

Colaboração
O software que faz as pessoas conversarem é mais valioso

Reutilização
Usar novamente o conhecimento gerado pelo software faz muito sentido comercial

COMO MELHORAR O RETORNO

E se o projeto de software que você está promovendo não tiver um retorno positivo, mesmo que você saiba que ele vai beneficiar a empresa a longo prazo? Veja algumas maneiras de enfeitar os números sem que seu nariz cresça demais.

1. Estique a implementação por um período mais longo.

2. Não treine todo mundo ao mesmo tempo. Reserve verba para treinar um pequeno grupo de funcionários importantes primeiro e amplie à medida que mais pessoas usarem a tecnologia.

3. Renegocie o preço. Nestes tempos difíceis, fabricantes e consultores estão dispostos a negociar, principalmente se forem grandes projetos.

4. Mude o escopo do projeto. Altere o foco do projeto para um grupo-alvo menor que renderá um retorno maior do aplicativo em vez do grupo maior que você estava cogitando.

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